Korona on vauhdittanut monen yrityksen digiloikkaa. Onnistujissa on paljon notkeita, pieniä yrityksiä, joille toiminnan digitalisoiminen tavalla tai toisella on varmasti ollut haastavaa, mutta loppuen lopuksi juuri pienille yrityksille nopea digiloikka on ollut mahdollinen ja jopa helppo. Helppo verrattuna perinteisiin yrityksiin, isoihin toimijoihin, joiden osin puhutaan isosta käännöksestä.

Perinteisillä toimijoilla on useampi haaste digitalisaatiossa:

• pienille toimijoille on paljon ketteriä ja valmiita työkaluja, joilla digitalisoida liiketoimintaa. Perinteistä toimijaa vaivaavat todennäköisesti vanhat IT-järjestelmät ja kompleksinen IT-infra.
• pienillä toimijoilla on kevyempi organisaatio, joka kääntää uusiin toimintamalleihin. Isommilla toimijoilla se kuuluisa laiva kääntyy valtavan hitaasti.

Haasteidenkin edessä perinteisten toimijoiden on digitalisoiduttava. Vähän kärjistäen esitänkin alla kolme mahdollista skenaariota, joiden kautta digitalisaatiota edistetään isommissa firmoissa sekä niiden akilleen kantapäät ja opit.

Annetaan IT-osaston hoitaa ja luotetaan vanhan koulukunnan kumppaneihin

Pahin mahdollinen skenaario on se, että digitalisaatio ojennetaan hankkeena IT-osastolle, joka päättää, että tehdäänpä joku uusi alusta. Mukaan palkataan joku Suomen vanhimmista IT-taloista, koska siellä on tuttuja tai he tulevat paikalle esittämään agiilia mallia, jonka turvin voidaan ketterästi kehittää alustaa samalla, kun vielä mietitään, mitä oikeastaan halutaankaan tehdä.

IT-osasto ja IT-talo työstävät pari vuotta alustaa, joka julkaisun jälkeen onkin buginen ja vanhentunut. Lisäksi muu organisaatio vieroksuu uutta alustaa, eikä kukaan kerro alustaa käyttäville tahoille, miksi ja miten alustaa pitäisi käyttää.

Kaiken kukkuraksi IT-talo on tehnyt tilaavan firman kanssa kivan sopimuksen, jonka mukaan myös ylläpito kuuluu heille ja koska alusta on one-off, ei muitakaan vaihtoehtoja ole.

Tulos
IT-talo voittaa asiakkaan rahat. Jatkokehitys pysähtyy kuin seinään, koska IT-talo on kallis kumppani, eikä IT-kuluja haluta kasvattaa. Asiakkaalle liiketoiminnallinen hyöty jää minimiin.

Pahimmat mokat
Ei liiketoiminnalisia tavoitteita, siiloutunut suoritus.

Opit
Älä tee digitalisaatiosta yhden tahon hanketta. Mieti aina liiketoiminnan odotukset hankkeelle. Arvioi kumppanien pätevyys tässä ajassa ja teknologisten valintojen yhteensopivuus muun infran ja etenkin tulevaisuuden ratkaisujen kanssa.

Tehdään onnistunut toteutus, mutta kukas tämän omistaisi?

Astetta parempi skenaario on se, jossa digitalisaation tueksi on road map ja liiketoiminnalliset tavoitteet. Hienoa! Ehkä onnistuttiin saamaan hyvät kumppanit hommat tueksi ja loihtimaan alusta, palvelu tai toimintatapa, jolla on todellista arvoa yrityksen asiakkaille. Mutta tässäkin piilee vaara. Mikäli yritys ei ole samaan aikaan digitalisaatiohankkeen kanssa tutkinut hankkeen vaikutuksia omiin prosesseihinsa ja rooleihinsa, on vaarana, että tekemisessä tippuu hanskat sillä hetkellä, kun konsultti poistuu talosta. Kun projekti on valmis, yritetään tuotosta istuttaa vanhaan organisaatioon, mutta vanhat roolit pysyvät tiukassa ja kulttuuri syö digitalisaatioon tehdyn investoinnin tyhjäksi hetkessä.

Tulos
Jatketaan vanhaa tekemistä ja juuri toteutettu hieno hanke jää rapistumaan, kunnes kyykkää täysin. Käyttäjiä palvelulle tai alustalle ei ole, eikä kukaan oikein tiedä kenen pitäisi asiasta huolehtia. Jatkokehitys ei edes käy mielessä. Liiketoiminnallista hyötyä ei saavuteta.

Pahimmat mokat
Jälleen siiloutunut suoritus, organisaatio onnistui ulkoistamaan hankkeen, eikä ota itse omistajuutta projektin jälkeen. Pahinta on sälyttää vastuu jollekin oman työn ohessa puuhasteltavaksi.

Opit
Varmista projektin aikana, millaista kompetenssia tarvitaan firmaan, jotta muutos toteutuu ja kehitys jatkuu. Sitouta tekijöitä mahdollisimman aikaisin. Muuta rohkeasti organisaatiota, rooleja ja roolien tavoitteita. Rekryä ja kouluta. Tarpeen vaatiessa arvioi organisaation mallia.

Tehdään toteutus, jolla ei ole mitään tekemistä core-liiketoiminnan kanssa

Eräs tapa toteuttaa digikiihdytystä on ollut muodostaa yritykseen jonkinlainen incubator-yksikkö tai yrityksen sisäinen start-up -tiimi. Ajatus on vauhdittaa kehitystä omalla kaistallaan, irrallaan yrityksen kulttuurin muista mahdollisista hidasteista.

Tietoisessa eriyttämisessä on se hyvä puoli, että muu organisaatio voi keskittyä core-liiketoimintaan ja start up -yksikön kokeilut ja väistämättömät epäonnistumiset eivät sekoita koko firman pakkaa. Huonoja puolia ovat sitten juuri se eriytyminen. Ei ole yksi eikä kaksi tällaista yksikköä, jotka ovat päätyneet kehittämään mainioita alustoja tai palveluita vain saadakseen kuulla johdolta, että hankkeet ovat liian kaukana firman ytimestä.

Lisäksi siilossa kehitelty ratkaisu voi olla hankalaa jalkauttaa loppuorganisaatioon. Tähän vaikuttaa myös start up -yksiköiden kulttuuri: tekijät ovat nopeita ja ketteriä sähikäisiä, eivät välttämättä niitä, jotka pystyvät vakuuttamaan pidemmän linjan tekijöitä saati muuta organisaatiota mukaan muutokseen.

Tulos
Irrallinen yksikkö, jonka tuotos voi tukea firman tulevaisuutta tai sitten ampua pahasti ohi.

Pahimmat mokat
riskinä kehityshankkeiden ajautuminen ohi core-liiketoiminnan tai kehitettyjen palveluiden tai tuotteiden hankala jalkautus. Riskinä myös siiloutunut taikuritiimi, joka elää irrallisena muusta organisaatiosta.

Opit
Irrallinen yksikkö voi hyvinkin toimia, mikäli yritys on 1) tarpeeksi suuri ottamaan riskejä ja 2) tietoisesti kiinnostunut laajentamaan liiketoimintaansa uusille alueille. Irrallisen yksikön tekemisiä on hyvä valvoa ja ohjata erilaisin mekanismein, kuten sisäisin pitchein tai business case -esittelyin.